Kulturwandel und andere Irrtümer

Kultur ist im Wesentlichen Wirkung, nicht Ursache. Unser Verhalten, an dem wir die Kultur festmachen, richtet sich stark am Kontext, an den expliziten und impliziten Regeln aus. Deswegen sind alle Versuche, das Verhalten zu verändern, nicht prägend und nachhaltig. Wir müssen den Kontext derart verändern, dass er zu dem gewünschten Verhalten einlädt.

Kultur beschäftigt viele und ist geeignet emotional zu werden. In einem internen Diskussionsforum hat ein Post mit der Frage „Kulturwandel – aber wie?“ 275 Kommentare ausgelöst. Neben vielen ernsthaften und wertvollen Beiträgen zeigten sich auch immer wieder harte Positionen rund um die Fragen: Wer ist verantwortlich für den Wandel? Wer muss das (vor-) leben? Auch ich hab mich fleißig beteiligt und Positionen vertreten. Mein Lieblingszitat:

Sei Du selbst die Veränderung, die Du Dir wünscht für diese Welt
(Mahatma Ghandi)

Stimmt irgendwie. Was aber auch stimmt ist, dass ich mich mit einem Verhalten, das nicht zur aktuellen Kultur der Organisation passt, zum unbequemen Außenseiter machen kann. Wir sprechen rund um dieses positive Verhalten ja nicht nur davon, dass wir netter miteinander umgehen. Wir sprechen vor allem davon, dass wir implizite und explizite Regeln und Richtlinien ignorieren. Gerne werden Menschen als Verwalter und Schrankenwärter gestempelt und aufgefordert sich anders zu verhalten. De facto hieße das aber, dass sie ihren vom Unternehmen gesetzten Auftrag nicht erfüllen. Wenn z.B. ein Controller anfinge gegen den Prozess und die Orgarichtlinien, gegen die Vereinbarungen innerhalb seiner Organisation Budgets schnell und unkompliziert freizugeben, riskiert er eine Menge Ärger bis hin zu seinen Job.

Wenn Du also keine Schrankenwärter im Unternehmen haben willst, dann schaffe konsequent die Schranken ab und beleidige nicht diejenigen, die ihren Job anständig machen.

Was man leider (oder Gott sei Dank, ich weiß es nicht genau) sagen muss ist, dass Unternehmen, die deswegen erfolgreich am Markt bestehen, weil viele Mitarbeiter und auch Manager genau das tun: die Regeln, Orgarichtlinien sowie typisches Verhalten wenig beachten und „das Richtige“ für das Unternehmen machen. Neben der formalen Organisation, die heutzutage nicht mehr in der Lage wäre, die Wertströme wirkungsvoll zu erzeugen, bilden sich informelle Wertschöpfungs-Netzwerke heraus. Diese Netzwerke mittels einer wirkungsvollen, transparenten Selbstorganisation zu formalisieren … das hätte Wirkung.

Wahr ist natürlich auch, dass das Verhalten der formalen Hierarchie enorme Wirkung hat auf das Verhalten, das sich darunter ausprägt. Das gilt für positive wie für negative Kulturänderung; allerdings mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten: Während sich eine positive Kultur mit viel Vorbildverhalten, Mühe und Geduld allmählich durchsetzt, erfolgt nach einem Führungswechsel der Rückfall in alte Verhaltensmuster mit erschreckendem Tempo. Diese starke Abhängigkeit von Personen kann keine gute Lösung für Organisationen sein. Eine Organisation muss so robust und selbstbewusst sein, dass sie ungünstige Verhaltensweisen schnell identifiziert, reflektiert und günstigeres Verhalten standhaft einfordert.

Das Wohlergehen und die Entwicklung eines Menschen darf nicht maßgeblich von Einzelnen (Managern) in der Organisation abhängen. Erst dann machen wir uns frei von gefälligem Verhalten.

Das wäre so eine signifikante Kontextänderung, die wirksam zu anderen Verhaltensweisen einladen würde. Wie das gehen kann zeigen einige moderne Unternehmen, die sich der Selbstorganisation entlang von vereinbarten Prinzipien verschrieben haben. Das kann soweit gehen, dass Geschäftsführung nur noch als eine formale Aufgabe definiert wird, die rollierend aus der Belegschaft (die Miteigentümer sind) wahrgenommen wird. Alles andere wird nach Prinzipien der Selbstorganisation und in verschiedenen transparenten, offenen Kreisen entschieden. Es gibt z.B. keine Bereiche wie Finanz und Controlling, Einkauf und Vertrieb. Das sind alles Aufgaben, die von kompetenten Menschen aus der Belegschaft wahrgenommen werden. Dienstreisen sind nicht wie üblich bis ins Detail geregelt. Es gibt nur eine Handlungsorientierung: Plane Deine Reise so, wie es für das Unternehmen, den Kunden und Dich am besten ist. That’s it!

So geht Kulturwandel

In großen Unternehmen sind das aus meiner Sicht keine Etappenziele, höchstens ferne Visionen. Wie fern sie für das eigene Unternehmen sein dürfen, zeigt aber womöglich der Markt. Woran ich glaube ist, dass es darum geht Enklaven zu schaffen, in denen die Organisation jeweils entlang geeigneter Prinzipien schrittweise umgebaut wird. Dafür braucht es mutige oder erfahrene Führungskräfte, die einen Schutzschirm rund um die Einheit aufspannen und neue Wege öffnen. Dabei brauchen sie viel Unterstützung von Menschen, die sich mit diesen neuen Prinzipien intensiv beschäftigen. Diese auch in der Organisation zu identifizieren (es gibt sie überall) und zu einem Teil des Prozesses werden zu lassen … das, so glaube ich, führt in eine bessere Arbeitswelt.

Danke, dass Du bis hier gelesen hast. Gerne antworte ich auf Fragen, Ergänzungen und Widerspruch!

Rainer

0

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.